“美邦还有救吗？”面对记者犀利的提问，美特斯邦威创始人周成建笑了，幽默地反问道：“当然有救，如果美邦没救你还来吗？”
2月2日，农历北方小年，周成建邀请了十多家媒体在新总部大楼里聊了聊。10天前，年近六十的周成建把公司的核心权力从女儿手中取回，随后又以公开信的方式连续发声，直言公司过去几年存在的供应链弊端，导致产品“做工丑、价格贵”。
时隔7年，重新回到公司的权力顶端，周成建觉得目前公司面临的最大的难题有两个：一是基于新零售的能力重构，二是新零售供应链的能力重构。
谈及美邦近期频频出售资产的举措，周成建表示，“靠资产出售肯定不是长久之计，这是救急，从目前来说，我们核心还是要去抓风控的问题”。
没接住的流量
去年下半年，美特斯邦威开始在杭州做直播。因为一场突如其来的国潮风，汹涌的人流冲进了美邦直播间。起初，周成建以为客流只是昙花一现，让他没想到的是，这一波热度持续了十多天，每场直播的平均在线人数超过2万人。
“当时的商品供应链不支持，我们所有的供应链和商品企划方案都是用线下上什么货一分钟就卖完，10天以后，流量就下去了。”
提起这次直播，周成建有点遗憾：“抖音是这个逻辑，流量接得住就会越来越大，成本会越来越便宜，你接不住说明流量给你是浪费的，（抖音）就给你切断了我们那一波是没接住的，转化没达到。如果说当时事前有认知，有新零售的供应链准备，我觉得借那一波流量有可能一下子业绩就爆了，当天做几千万都有可能。”
齿轮转动，错失一波国潮机遇后，周成建开始反思美邦的供应链。他觉得过去一段时间里，美邦的日常经营中，采购下单和资金结算不再紧密相连，已经出现了“两张皮”的情况。
何以至此？周成建复盘后发现，美邦的风控基础并不差，但因为过去几年业绩变动，管理策略的调整、组织的调整，以及公司的系统布局、品控管理都松懈了，导致需要靠人治，变成“两张皮”。
未来这些都需要一一捡起，一一解决。周成建看到了趋势的变化，“美邦曾经的成功来自于渠道布局，那个时代，每个城市核心商圈都有美邦店。未来可能要解决好产品的能力，因为消费端的触达非常容易，甚至都标准化。内容可以由标准团队制作，但供给端把好产品做出来，既需要标准化计划性管理，更需要专业的实战经验去管理”。
围绕供应链重塑，周成建解释了自己为何复出，“我女儿毕竟是年轻人，配资官网对新时代，她肯定比我理解，但在产业以及供应链上的经验可能不足。公司供应链在下一步应对新零售中非常重要，甚至是非常关键的环节”。
周成建认为，自己未必会比女儿做得好，但他会尽力。“我也跟团队说了，我们要重新唤起30年前一样的创业精神，我曾经自己办过工厂，一针一线把每一件衣服缝好。”
谈到美邦的未来，周成建颇有信心，在他看来美特斯邦威在市场上有一个竞争力，就是品牌的认知度还在，这是其他白牌不能比的。
设计、生产、采购要打通
不过，在讨论美邦的竞争力之前，仍有两个更主要的问题亟待解决：供应链如何设计？各部门如何打通？
周成建向《每日经济新闻》记者介绍，新零售供应链基于销售收入目标做管理，首先要解决的是设计、生产、采购的打通。“原来三个团队分别（运作），现在做一个模块化的打通，用阿米巴模式，为自己做闭环负责，这是一个从组织形态上改革的问题。”
至于第二个关键，周成建认为是快速反应的能力。“越是快（速）反（应）越需要做长时间的准备。比如说做好产品的开发，要做羽绒服的快（速）反（应），没有一年的时间准备是做不出来的，要准备面料、绒、板、料、辅料以及产能的计划，至少要提前一年规划，才能快（速）反（应）起来。”
供应链的变化，直接影响着美邦向各级网络铺货的方法和节奏。
据周成建介绍，以前传统的单一线下门店主要依靠一年四季的订购会，订完以后一次性下单生产。“生产完货提走，卖不掉也不管了。由于卖不掉，生意不好，店就越来越少了。”未来，美邦将改变四季订货的模式。
之前因为产品滞销，美邦的存货周期被不断拉长，公司的毛利率也在走低。
谈及此，周成建直言不讳：“之前毛利率低都是在处理库存，所以我们原来有个误区，就是把线上渠道当下水道，这是错误的。按道理说，线上渠道更应该是品牌心智打造（的主阵地），因为它的覆盖面更广，反而在某一个区域线下市场甩卖没问题，不会影响全国。”
过去一年中，美邦多次出售资产“回血”，面对外界对美邦是否还将继续“卖卖卖”的疑问，周成建回应称，靠资产出售肯定不是长久之计。
“从目前来说，我们核心还是要去抓风控的问题，所以我们对新的财务总监也明确要求如何做到正现金流的风控，如何利用我们原来构建起来的数字化底层的系统能力，各个维度各个角度基础的风控要抓实，这个是我们目前提的一些要求，同时也逐步在抓落实。”
过去三年多时间不断在组织、市场、业务维度进行收缩后，周成建觉得美邦进入了一个“收缩之后，如何产生正现金流循环”的阶段。“用业务循环来解决现金流的问题，这是我们比较好的想法和意愿，将按照这个方向去努力做。”
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